零售业的供应商管理随着经济全球化和现代商业的不断发展，零售企业之间的竞争逐渐从商业模式和目标顾客的竞争转变为供应链的竞争。在某种程度上，供应商可以说是零售企业的最大顾客和利益相关者，因此零售商应该把渠道成员间的竞争关系转变为合作关系，把生产商、分销商、代理商等不同性质的供应商进行优化管理，实现效率最高化和成本最小化，从而达到整个供应链的资源配置最优化。我国已经加入世界贸易组织，跨国零售业巨头已经相继进入我国市场，这意味着我国零售业要直接面对国外零售业的激烈竞争，本土零售业如何借鉴跨国零售巨头先进的供应链管理模式，已经成为一个亟待解决的问题。

　　一、中国零售业的供应商管理现状

　　1.合作关系
　　零售企业往往会忽视渠道管理。只重视对目标消费市场的定位和细分，忽视与供应商建立良好合作关系；只注意从供应商那里获取利润，将市场压力转嫁给供应商，却忽视与供应商联手创造竞争优势。这种合作关系是以利益为导向的、不稳定的合作关系。

　　2.合作方式
　　目前，国内的零售企业与供应商的合作关系一般是代销方式，买断经营等合作方式比重较低。这种合作方式下，虽然经营风险大都集中在供应商，但供应商在配货和运营管理上有着相对的独立性，而且牢牢掌握着商品定价权，间接导致了零售商经营毛利率的持续下滑。

　　3.信息交流
　　零售企业接近供应链的最终环节—消费者，可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往只把商品的动销情况等信息在企业内部传递，仅仅为企业决策提供信息；同样，供应商为了谋求优惠的合作条件，也把自己的品牌网点发展规划、商品成本结构、品种销售情况等信息对零售企业进行封锁。在这种情况下，通常会增加双方获取信息的成本和时间，造成零售市场反应钝化。

　　二、现代零售业的供应商管理　　

1.符合经营定位
　　在不同的目标顾客细分市场上，零售商都会根据自身商业模式的特点和经营定位，设计独特的供应链规划，把符合经营特点的商品进行有效的组合，形成具有核心竞争力的供应商结构。例如美国德州当地的heb大型综合卖场，为了应对wal-mart永远低价的市场竞争策略，建立了以食品为主要经营大类的业务发展模式，提出了所有的商品都是最佳质量（here everything is best） 的竞争策略。为了实施这个竞争策略，heb把质量作为选择食品供应商的首要条件，并与数百家供应商形成了独有经营的合作方式。通过供应链的合理规划，使heb在当地激烈的零售市场上获得了成功。

　　2.差异化选择
　　差异化经营是零售企业永恒不变的经营策略。面对同质化的商品市场，选择合适的供应商、为消费者提供特有的商品和服务是零售商成功的关键。例如在美国德州的圣安东尼奥，大约有60%是墨西哥的移民及其后裔，针对这一市场特点，当地的river center购物中心在功能性服务的供应商选择上做了针对性的选择，在餐饮服务和旅游纪念品的经营上形成了一个墨西哥文化概念，与其它购物中心形成了差异化经营的态势，得到了市场良好的反响。

　　3.战略性合作
　　现代零售业的发展趋势是走连锁化经营的模式，建立牢固的战略性合作关系是保证零售业拓展的重要基石。就拿美国购物中心的发展模式来看，大开发商与主题百货、百货商店与核心供应商都有着长期合作的战略联盟关系。据2006年美国商业调查显示，美国的macy’s、dillards、saks fifth avenue等连锁百货店与开发商和供应商都有着相关的战略联盟合作关系。

　　4.新技术应用
　　创新的技术运用丰富了零售商进行供应商管理的手段。如通过电子标签和无线射频技术（rfid）的零售供应链利用，零售商既降低了物流成本、又解决了商品缺货和损耗的问题，同时通过对商品物流信息的跟踪，零售商能发现供应链各个环节的运作情况，为提高管理效率提供了先进的技术保障。

　　三、零售企业的供应商管理对策

　　面对国外零售巨头以每年开店十几家的速度，迅速把触角伸向我国的二级城市、三级城市，甚至四级城市的咄咄逼人之势，我们应该对供应商进行有效的管理，争夺供应商资源，形成合理的供应商结构。

　　1.分类管理、完善结构
　　对供应商进行分类管理是优化供应商结构的有效管理架构。主要可以按照以下几种标准来对供应商分类。一是按照商品品类。根据供应商经营商品的品类进行划分，这种分类管理方法有利于专业化团队服务专业化供应商。随着商品品类的不断细分，可以不断完善零售商的商品结构和业态结构。二是按照商品定位。根据供应商经营商品的品牌档次进行划分，这种分类管理方法有利于零售商针对特定的商业项目和业态定位，建立合适的供应商结构，形成标准化的菜单招商方式。三是按照合作区域。根据供应商与零售商的合作区域划分，这种分类管理方法有利于零售业的连锁发展，为市场拓展提供充足的供应商资源。

　　以上三种分类管理方法是一个有机结合的整体，零售商在对供应商管理时，往往是多种管理方法并进，针对不同的商业项目，实现对供应商的管理。
　　2.分级管理、有效配置
　　零售商对供应商进行级别划分，实施和给予不同的管理政策是有效的供应商管理方法。美国的sears、macy’s百货都有着系统的供应商分级管理模式。通过定期对供应商各项指标的评定，按级别划分供应商，并进行有效的资源配置是零售商提高经营能力，优化盈利模式的有效手段。
一是划分时间。在通常情况下，对供应商划分级别的数据取样时间段为一个完整的经营年度，零售商对供应商级别的划分是一年一次，但针对特殊商品和特殊供应商，零售商可以根据具体情况，在年中或季度末对供应商进行级别调整。

　　二是划分级别。一般情况下，零售商会将供应商分为a、b、c三级，各自的比例为20%、50%、30%。
　　a级供应商—核心供应商（20%）

　　20/80原则是优选的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的供应商贡献了80%的业绩和利润，这部分的供应商自然应是零售商的核心合作伙伴。同时核心供应商在业绩表现以外，还要看其是否与零售商有着紧密的合作关系，特别是在区域网点发展、物流优先、自有品牌开发等方面的有效合作。
　　b级供应商—主力供应商（50%）

　　该级别供应商同样是零售商利润源泉的重要组成部分，虽然在单位面积创效上不如核心供应商那样突出，但是稳定的销售业绩同样是零售商不可或缺的。在与此级别供应商的合作上，要争取排他性的经营合作方式，尽量与其签定独家销售的合同约定，从而进一步提高销售业绩，体现零售商的经营特色。
　　c级供应商—选择性供应商（30%）

　　此级别供应商在销售和毛利的业绩表现上不是十分突出，供应商所提供的商品主要是为了完善零售商商品结构。零售商与供应商的合作也体现出单店合作的区域限制特点，在与这个级别供应商的合作上，零售商要采取末位淘汰的方法，一方面不断提高经营业绩，另一方面增添商品结构的丰富性和多样性。
　　三是划分指标：（1）品牌组合。包括商品的品牌档次、市场认识度和产品线长度、产品生命周期等指标。（2）公司规模和性质。按照公司的资金规模可分为大型、中型和小型企业；按照供应商的性质可分为生产商、代理商（全国性、区域性）、分销商。（3）销售毛利业绩。按照销售额和毛利额、单位面积销售和毛利、周转次数和毛利率等指标进行划分归级。（4）配合度。按照供应商对网点开发、营销活动、售后服务、人员配置、库存配置等指标的支持度进行划分归级。（5）其它指标。如是否完善零售商的整体商品结构、是否能用富有弹性的方式解决合作问题、是否能多领域合作等。

　　四是优先支持。

我们清楚，零售商对供应商的等级划分是为了保障利润最大化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常零售商会将资源向a级核心供应商倾斜。这些支持包括以下几个方面：
　　（1）结算优先支持。a级重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销售毛利，这一块是零售商经营的基本保障，而结算是供应商最在意的，所以零售商会优先保障a级供应商的货款结算。同时在结算的方式上也可根据具体商品的经营特点采取灵活多样的结算方式，在资金周转上为核心供应商提供便利。

　　（2）新品申报优先支持。每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为快速消费品这一块尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大。在同等条件下，优先审核a级核心供应商的新品申报，满足核心供应商的要求是供应商管理的一个基本方法。当然，零售商也要根据季节等因素综合考虑新品申报的。

　　（3）营销优先支持。有一个统计，供应商30%的业绩是靠营销活动所获得的。零售商通过对核心供应商的营销活动优先支持，促进其销售，形成良性循环。营销支持形式包括：媒体宣传（报纸、广播电视、dm海报）、营销场地、主题活动策划、联动营销设计等等。

　　（4）经营场地优先支持。选址对零售商经营的成功起着决定性的因素，同样良好的经营位置和足够经营面积也是保证供应商业绩的重要条件。因此零售商要为核心供应商提供良好的经营场地和经营氛围。特别是连锁零售商在新开网点的布局上要向核心供应商倾斜。

　　（5）合作条件优惠支持。合作条件是零售商和供应商合作的基础。在佣金收取、管理费用等合作条件上适当地为核心供应商提供优惠政策是具有相当吸引力的，这样有利于供应商关系的良性发展。特别是在鼓励供应商提升销售业绩的合作条款上可以灵活运用。

　　（6）促销员优先配置。对于专业性比较强的商品来说，有无促销员对销售业绩的影响是非常巨大的，比如化妆品、保健品，家用电器等商品大类的竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用，所以零售商应在促销员的名额和人员设置上给予重要供应商照顾。

　　（7）配套资源优先支持。供应商的商品销售情况同时还受着其它配套因素的制约。诸如足够的柜台配电量和仓库空间、vip卡配套优惠等条件都是零售商鼓励核心供应商经营，加强合作关系的有效措施。

　　3．信息共享，诚信沟通
　　首先，零售商必须建立好与供应商的信息共享的交流平台，让供应商了解到商品的动销情况和库存情况，加强信息的互补和沟通。打破原来对立的信息壁垒，因为现代零售业成功的关键已不再是与供应商的合作中争取有利的合作条件，而是如何能与供应商一起对市场形成快速反应的模式，形成信息畅通的供应链结构。这方面，wal-mart就通过强大的信息交流平台和供应链协同管理模式的建立，取得了巨大的成功。wal-mart让具有一定规模的供应商自己来实现库存管理，有效控制了库存和缺货，同时把更多的精力投入到对顾客服务管理方面，增加了顾客对自己的满意度。另外，信息共享还不仅仅停留在商品经营上，建立财务信息平台，实现网上结算等信息管理方式都是加强与　　供应商合作关系、降低管理成本的有效方法。

　　其次，建立在诚信基础上的有效沟通。随着现代信息技术和信息网络的不断扩展，商业信息的沟通是四通八达的，供应商之间的沟通也是频繁而又紧密的，因此零售商必须本着诚信守实的原则与供应商进行沟通。在新开网点项目基本情况，公平市场合作条件等市场透明度很高的信息上诚信的交流方式是非常关键的。

　　供应商管理对于零售企业的发展有着举足轻重的地位，随着连锁零售业的不断发展，零售商之间合并风潮的掀起，收购兼并、连锁发展已经成为了中国零售业的热点。实践证明，对一个多门店、大规模、跨地区的连锁企业来说，一套有效的供应链管理系统是实现规范化管理和高速优质发展的关键。