当那么多的医药商业企业都在强调销售，都在为销售而痛苦煎熬的时候，这些老总们何不转变一下思路。难道只有深挖终端？难道只有广告促销？难道只有红包回扣？才能挽救医药商业企业与水火吗？

显然，中国医药商业企业花了太多的精力在销售上，当销售手段用尽，当他们黔驴技穷的时候，则纷纷吞下“0”利润甚至“负”利润的苦果。这时，医药商业企业都只剩下一只手死死地抓着悬崖边地一块因长年风化而即将粉碎的石头，另一只手悬在半空。如果还盯着这块碎石，如果还花费所有的力量于其上的话，未来的命运只能是石头粉碎的更快，最终跌入万丈深渊。这时，何不轻轻地转一下您的脖颈，在另一侧有一块那么坚挺的小石，抓住它，可能您的命运就会改变，在您的竞争对手纷纷落崖时，而你却奋力一跃，重新踏上一马平川的征程。

那块能为您带来转机和惊喜的石头就是“采购优化”。

韦尔奇说过：“在一个公司，除了销售只有采购才能为公司创造利润。”

试想一下，现在一个医药商业企业的毛利为10％的话已经非常令同行羡慕了，即使有这么高的毛利，采购成本也要占到销售收入的90％。假设采购成本能从90％下降1％到89％，那么毛利就能上升1％，也就是采购成本下降率为1.11%时，毛利率上升率可达10％，时前者的9倍，这一杠杆作用多么的明显和有效。而如果要通过提高销售收入而带来利润的增加这么多，那是谈何容易啊？这就像刘翔要打破世界纪录一下，哪怕只是提高0.01秒都是那么困难，因为上升的空间已经有限。

采购犹如一块还没有被很好开发的肥沃土地，有那么多的价值可以被挖掘，有那么多便捷的工具和手段可以选用。

截止2004年底，国内通过gsp认证的医药商业企业有7800多家，其竞争激烈程度远高于制造企业，在这么多的商业企业中，真正开始考虑采购优化的企业少之又少。正因为这样，给国内的商业企业提个醒，赶紧下点功夫强化您公司的采购职能吧！

您们难道都没有感觉到公司采购能力的薄弱吗？总结了一下，国内医药商业企业在采购方面的通病有如下十个方面：

1.         新产品开发能力弱，等客上门。在销售已经经过一二十年的市场经济的洗礼后，采购部门依然走着计划的老路。因为他们认为采购就是要朝南坐的，上门推销的制造企业会低声下气地求爷爷告奶奶。坐在办公室等客上门要比走出去找新品种轻松很多。那么我请有这些想法的管理者们反过来思考一下，送上门的有好货吗？或者说，天下会掉下“馅饼”吗？正因为这个原因，导致医药商业企业品种单一、与竞争对手大致雷同，药品毛利低，不受终端客户欢迎。

2.         缺货率高：虽然品种数量与国外医药商业企业没法相比，但是缺货率却居高不下。销售部门费了九牛二虎之力开拓的药店或医院客户，可能就因为一个普通药品的缺货而转投其他供应商。这就是不重视采购对销售造成的直接影响。

3.         库存成本高：订货量不是多了就是少了，订货点不是早了就是晚了，仓库储存空间频频告急，销售不畅而滞压在仓库的商品不计其数。经济批量的测算不科学、不合理，往往凭经验、拍脑袋。

4.         效期管理混乱：经常发生药品过效期后报损或者药品近效期而没有及时的退货或换货，损失惨重。而且也没有灵活的机制将近效期的品种通过合法的手段处理。

5.         采购人员黑色收入多：由于管理不善、监管不到位，或者由于对采购部门的不重视，很多医药商业企业的采购功能集中于1个人，所有决策权高度集中而不分散。没有监管的权力是失控的，只有当最后出现了大漏洞才发觉的话，就亡羊补牢、为时已晚了。

6.         采购工作事务性为主，缺乏战略采购意识：如果整天陷于事务性工作，而没有时间或没有专门的岗位进行思考、进行分析、进行解决方案的设计来制定采购战略、全面提升采购绩效的话，采购能力的提升是不可能的。战略采购和操作采购要两条腿并行前进，而不能有长短脚的出现，更不容许一条腿的完全缺失。

7.         信息管理功能薄弱：信息工作是一项长期而基础的工作，其作用不是一天能显现出来的，信息用到方恨少的局面频频发生，更可悲的是没有充分的信息就仓促做出判断，导致公司的决策失误。

8.         不善于管理应付账款：对于供应商来说当然希望医药商业企业越早回款越好，但是每个医药商业企业应该在保持自己信用等级的情况下科学地管理应付账款，使得公司资金的运用效率更高。现在的医药商业企业不是钱多了，而是钱远远不够用，所以采购部门应该通过应付账款管理而为公司节约资金的投入。

9.         采购人员素质普遍较低：纵观中国医药市场的销售人员，现在也不乏高素质的人才，很多都是医学本科毕业，研究生的数量也不少。而再看采购人员呢，至少从学历上要比销售人员低很多。

10.     采购人员的积极性不高：与销售人员不同，采购人员的绩效有时比较难衡量。假设采购部降低了采购成本，却被认为是理所当然的；开发的新品种业绩较好可能被认为是销售部门的功劳，而新品种的引进失败了全是采购部的责任。试想在这种机制下，采购人员怎么能主动积极的工作，为公司创造利润和价值呢？

……

如此看来，问题确实比较多。当然这一方面说明了采购管理的落后，但另一方面也说明机会的存在。因为医药商业企业在采购上有很多方面可以下功夫改进，以提升公司的采购能力。

有人说：采购的主要目标是降低成本。确实，我们采购部门需要降低采购成本，然而采购的最终目标不应该仅仅是降低成本，而应该是客户满意度的提升。因为降低采购成本是单一的，而客户满意是全面的、综合的、系统的。降低采购成本是客户满意的必要条件而非充分条件。客户满意还包括了其他因素，比如品种齐全、断货率下降、送货及时、应急需求、采购规范等。因此，医药商业企业的采购部门应以客户满意为努力的方向，在采购上也体现市场导向的思想。

为了达到客户满意，医药商业企业的采购必须达到“五个适”，即适时、适地、适量、适价、适质。这在西方被称为采购的“5r’s”最高境界。

1.         适时：

适时的要求有三个方面：第一，合适的订货点，要科学测算，不能太早也不能太晚，保证断货率和库存成本达到一个合理的最佳组合，而很多企业往往凭经验决定；第二，销售高峰来临前的采购，这需要对市场进行分析和判断，需要信息的支持，只有这样才能有预见能力；第三，升降价前后的采购，防止采购风险的发生。

2.         适地：

适地有两个方面的考虑：第一，供应商的选择和管理，供应商资格的评定、多家供应商的综合比价、供应商的动态评估、供应商的调整；第二，考虑运输成本和运输时间，如果供应商所处位置太远而影响我们的进货周期，即使成本较低也不一定应该成为我们的供应商。

3.         适量：

适量体现在三个方面：第一，批量作价的优惠，但是又要衡量公司资金储备；第二，采购部根据市场需求做出适当的需求量预测，与销售部门及时、经常地沟通；第三，与适时地第一方面结合起来，保证库存水平；

4.         适价：

适价对于公司来说应该是系统地：第一，公司需要建立比价体系，同质比价格，同价比质量，而且要从流程上、组织上进行保证；第二，适价是指相对的价格，而不是指绝对的价格，所以要了解市场、了解竞争对手、了解其他供应商；第三，与供应商形成战略合作联盟，不能太过考虑短期和自身利益，做到真正的“共赢”。

5.         适质：

适质是体现公司形象的：第一，保证质量的前提下不能增加采购成本；第二，原料、技术、品质、品牌、认证等因素综合考虑；第三，不同客户的品质需求不同，不一定高品质就好，而是合适的才是最好的。

采购优化不是一件非常容易和简单的事，需要公司战略管理层的重视和支持，然后长期不断地改进、调整、强化，才能提升采购能力，最终表现为公司的竞争力，为公司形成新的利润增长点。

采购决定成败，希望中国的医药商业企业家们能换一种思维方式，换一个角度来看企业的发展，发现那块您能够依赖的“崖石”，攀上悬崖峭壁，达到您所想的目标。

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