零售的根本就是通过为顾客提供不同的商品组合以满足其利益进而获得自己的利益。以零售商为主导的品类管理就是为实现这些目标而建立的标准化的有效方法。
根据角色属性制定销售策略

    笔者在上期文章中对于“以零售商为主导的品类管理”的第一步品类定义和第二步品类角色划分进行了阐述，在阐述的过程中，我们一再强调：品类定义是零售商的价值所在，因为每一个详尽的定义中，都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握，把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求；同时花了大量的篇幅进行阐述为什么如此重要，也阐述了“以零售商为主导的品类管理”不同于传统的品类管理的第一步。在第二步的品类角色划分中则按照不同的管理重点进行了对商品立体的角色划分。

    对于商品按照不同的管理重点进行角色划分的目的显而易见：我们所做的所有的事情都是为了更好地服务于消费者，在满足消费者功能和需求消费体验的同时获取我们的利益；不同的重点商品自然产生不同的销售支持策略，就相当于我们在一个组织里面一样，不同的职务有着不同的职责，对应着不同的资源去处理不同事情，每个商品、每个角色自然对应着不同的任务、拥有不同的资源，后台会有不同的销售策略（如表一所示）。

    以上针对不同角色制定的支持策略，具体在操作中，需细化到每一个小类中进行（如表二所示）。

用数据作为决策支撑
在角色定义以及具体的支持策略的制定中，零售商主要的参照资料源于两方面：
* 自己公司的小类的销售数据表现
* 供应商合作过程中的整体市场的数据表现

    零售商参照这两个数据的情况来设定自己的品类调整目标，这个过程就是品类管理中的品类评估和品类评估表的过程。例如，笔者的零售实践中，有一次在和一些保健品厂商合作时，通过自己的数据发现本企业内保健品商品的销售占比是15.4%，和前一年的15.8%相对比下降了0.4个百分点，在对下降原因进行分析时发现，该类别商品的销售数量并没有下降，只是由于大量引进自己的代理保健品品种，经过价格调整和促销支持，品单价下降了12.4%，从而导致了销售额的小幅下降，不过毛利率和毛利额都有了大幅上升，说明公司的调整是正确的，也是有效果的。但它是不是和整个市场的表现相合拍呢？供应商的数据合作在此时就非常重要了。如果通过各种渠道得到的数据显示，今年的整体市场保健品销售额和去年基本持平或微增，说明我们关注自己的调整是正确的；如果有大幅的上升，说明我们对于此品类仅仅是关注与自己代理品种的调整还不够，需要关注一些新的市场机会，可能存在由于过度强调毛利率失去了一些新的营销模式下的市场份额。市场份额的变化对于零售商而言是相当重要的。

    由此可以看到，在品类评估过程中，数据收集以及工商合作的重要性。这也正是在品类管理中一直所强调的，品类管理是工商合作的零售技术，而非单一方自己可以简单进行的，我们所倡导的“以零售商为主导的品类管理”也是如此。

品类管理中的品类战术，我们归纳为主要的有四个，分别是：
* 高效率品种组合 (ea)
* 高效率新品引进 (epi)
* 高效率促销管理 (epp)
* 高效率商品补货 (er)

    这四大战术，在前面提到的角色支持策略中已经有效地运用。四大战术所要解决的问题就是在完成了品类定义、品类角色定义、品类评估、品类评估表基础上制定出品类的策略，落地去解决企业所设定的目标，对于这四大战术，并非简单的平均应用，仍需在品类角色定义的前提下正对不同的重点采取不同的方法。具体可参考《营运指标的概念及应用》一文（《中国药店》杂志2007年12期和2008年1期），在此不再赘述。

品类管理对于零售商的意义
品类管理作为现代零售中一项重要的零售技术，最终它要解决的问题不外乎以下几点：

* 分类更有效
* 商品陈列更合理
* 提高周转率
* 增加销售额
* 降低成本
* 增加盈利
* 扩大市场份额
* 增加顾客满意度
* 与零售商合作关系更密切

    以零售商为主导的品类管理，并不是完全否定传统的品类管理的方法和思想，而是在已有基础上的细化，是站在零售商的角度上去思考问题，并在品类管理的整体框架下，有重点地推进；同时也明确地提出了，零售商自己需要搞清楚和实际操作上的主要聚焦点，而非简单地去依靠别人。