所谓商圈，是指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单的说，也就是零售店周围所处的消费群体环境。不同的商圈决定了需求不同的消费群体，从而决定商品的品类。商家必须明确门店所处的商圈，了解目标顾客群，给门店一个清晰的定位，从而才能配置合适的商品品类。

　　第四步：品项配置

　　在明确经营目标、制定好分类体系、分析好门店的商圈后，运用系统对大类和商品进行abc分析，确定目标品类和优势商品。通过70-30分析，考察目前小类品类的宽度及深度是否合理，做出品类数量限制调整，进行门店商品配置。

　　abc分析是确定一个分析参数，一般是销售额或毛利额，按参数值从大到小排序，排名在前且合计值占整体70%的商品是a类商品，占20%的是b类商品，剩下的10%是c类商品。一般配置合理的商品结构下，a类商品的品种数会占总品种数的20-30%，符合20-80原则。

　　从这个基础上提出的70-30分析是一种在实际操作中经常使用的方法，这个方法有以下几个要点：
　　■ 在商品的小类范围内分开分析；
　　■ 商品排名在前的、所在小类商品总数的30%商品为30商品，紧排在后的、数量为20%的商品称为20商品，剩余的50%商品为50商品；
　　■ 在30商品中提取排名最前的5%-8%的商品作为敏感、必备商品；
　　■ 如果以销售额为考察指标，有以下经验规则：
　　■ 30商品的销售应占整个小类的70%-90%；
　　■ 如果销售占比超过90%，说明销售额仅仅依*少数低毛利的敏感商品或特价商品上，价格链不合理，这会影响公司的盈利能力。所以应加快新品引进，丰富商品品类；同时通过市场采价，合理调整高低毛利的商品，优化价格链。
　　■ 如果销售占比小于70%，说明缺少核心商品，销量分散，增加公司资金占用，这时应该加速加大商品淘汰的力度，调整商品陈列，增加敏感商品的销售机会，同时加大促销力度，调整价格链，提高商品的销售能力。

　　第五步：评估调整

　　在品项配置实施之前，需要对门店和品类现状进行评估；品项配置之后，也需要对调整效果进行评估。一般通过以下几个指标进行评估：销售量、利润、库存天数、脱销率（缺货率）、客单价，同时还需考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、人力投入等等。全方位地评估后，根据评估结果对前面确定的品项配置进行调整，“配置——〉评估——〉配置”是个螺旋式上升的过程。

三、品项配置的分析实例

　　下面以hdpos4在一个项目中的实际使用为例，说明信息系统对品项配置的支撑作用，这些分析是以商品销售额作为分析参数展开的：

　　第一步：通过类别和单品abc分析，确定自己的目标品类和畅销商品

　　如图1：
　　图1：商品大类abc分析
　　通过大类abc分析可以初步确定自己的目标性品类（深粗线区域），常规性品类（细线区域）和便利性品类（灰线区域）。
图2：单品abc分析查询
　　通过查询可以在指定的类别内，查看本类商品在整体商品范围内的abc排名情况，从而可以方便地确定优势商品，如图2。

　　第二步：根据门店的面积，确定经营商品品项数和各个类别商品品项数

　　根据门店营业面积及业态，大致确定商品品项总数。再根据第一步确定的目标性品类和常规性品类，对于目标性品类需要多点分配商品品项数，对于便利性品类和常规性品类可以少分配点商品品项数；还可以通过中类abc分析，进一步确定在这个大类中的优势中类，进一步确定每个中类的商品品项数。如图3：
　　图3：中类abc分析查询
　　深粗线区域内的0304和0301就是03类中的主力中分类。需要给与重点关注和配置。

　　第三步：参考通过70-30分析的分析结果，从小类入手，调整商品结构

　　在确定好每个类别的计划商品品项数后，就可以通过30-70分析来调整旧的商品结构或引进新的品种。如图4和图5：
　　图4 小类30分析
　　图5 单品30分析
　　这两个查询非常清楚地告诉我们哪些品类商品配置基本合理，哪些品类需要调整。在单品30分析中，通过毛利率列，可以清楚地了解这个小类商品中的价格分布是否合理。就目前的个案来说，这个品类商品的价格分布是不合理的，有很多商品的价格需要调整（至少在深粗线区域中的商品几个都需要进一步考察）。

四、品项配置结果的实施及其它

　　1、根据品项配置结果，结合商品配置表，优化商品店面布置，提高销售额，增加利润。
商品配置表就是以书面的形式，将最优的商品在货架上的排面布置记录下来。通过商品配置表可以有效地控制商品品项数，保护畅销品的货架空间，提升卖场的销售效率。而品项配置结果就是制作商品配置表的前提，一般在进行商品排面时有以下经验规则：
就单个货架而言：
　　■ 在黄金陈列线（高度在85-120厘米之间，对应高度165厘米货架的第二、三层）陈列30商品，同时将黄金陈列线中最好的位置留给30商品中的高毛利商品，稍差点的位置留给低毛利商品，在一个货架格中陈列2-3个品种。
　　■ 在黄金陈列线上层货架摆放20商品中的高毛利商品，或50商品中有销售潜力的高毛利商品。
　　■ 在底层货架摆放销售周期进入衰退期的商品。
　　就整个卖场而言：
　　■ 季节品、促销产品陈列点：商店人流最多的走道中央、货架两端上面、墙壁货架转角处、收银台旁等。
　　■ 目标品类商品：顾客出入的集中处、*近过道的货架、卖场中心货架等。
　　■ 便利类商品：*墙的货架、或后排货架。
　　■ 常规类商品：过渡类型的位置或货架。
　　这些摆放的唯一目标就是让最好卖的商品在最好的位置，同时通过商品组合，提升销售额增加毛利。

　　2、根据品项配置结果，采取合理的定价策略，提高销售额，增加利润。

　　门店商品价格在购物者心中的形象不单单是由个别商品价格决定的，而是商品群体价格、促销力度、促销频率、价格透明度和性能价格比等综合作用的结果。根据我们在品项配置的结果，对于处在不同地位的商品采用聪明的定价策略：用目标品类中的敏感商品采用超低价，吸引客流，用便利类和常规类商品获取利润。同时还可以对同一品类中的30商品采用低价策略，而20和50商品采用高毛利策略。
3、根据品项配置结果，采用合适的促销策略，提高销售额，增加利润。

　　促销就是要在正确的时间、选择正确的单品、以正确的促销形式、配以适当的宣传、陈列在正确的地方，从而就可以得到满意的促销效果。由于我们是用目标品类吸引目标购物者，所以，促销应该选择目标品类商品，对于便利性和常规性商品尽可能少的促销；而季节性/偶然性商品需要在恰当的时机进行促销。同时在促销时要注意：
　　■ 销量最高点并非一定发生在价格最低的时候；
　　■ 降价并非对所有的品种都适用。例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效；
　　■ 要明确促销目的，如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。

五、总结

商品品项配置听起来很简单，但做起来很复杂，因为品类配置必须基于大量的数据分析，需要功能强大的信息系统，并且需各部门的通力合作。随着零售业竞争的加剧，*经验已经不足以提升盈利能力了，基于数据的决策将是生存之本。零售业注定是琐碎的、讲究细节的行业（retail is in detail），所以，作为零售商经营的核心，谁能首先建立基于信息系统的商品配置，谁就能在细节上调整商品结构，敏锐地捕捉市场热点，占据先机并超越竞争对手。